Skip to main content

Foto: Christin Hume, Unsplash

Økt livskvalitet ved bruk av PAS

Hvordan kan positiv atferdsstøtte bidra til økt livskvalitet for ansatte som jobber med personer med kognitive funksjons­hemminger?

En arbeidsdag preget av høye jobbkrav, lav grad av kontroll, lite sosial støtte, høyt arbeidstempo, motstridende krav og manglende balanse mellom innsats og belønning kan føre til fysiske og psykiske plager. I denne artikkelen sees Positiv atferdsstøtte opp mot disse risikofaktorene, og det gis konkrete føringer som antas å kunne bidra til å redusere arbeidsbelastning og jobbstress, og dermed bidra til økt livskvalitet.

Tekst: Karoline R. Hertzberg, Avdelingsleder, Blå avdeling, Stiftelsen Radarveien, Oslo

Nøkkelord: Positiv atferdsstøtte, livskvalitet, arbeidsbelastning, jobbstress

Innledning
Å jobbe med personer med kognitive funksjonshemminger er krevende. Devereux et al. (2009 s. 561) fant ved gjennomgang av undersøkelser at mellom 25 og 32,5 % av ansatte med dette yrket opplever betydelig stress på jobb. Belastningen her skiller seg fra andre yrker ved at det er så emosjonelt krevende og at samhandling med personer med kognitive funksjonshemminger stiller høye krav til empati og dedikasjon (Kozak et al., 2013). Som en ytterligere belastning er utfordrende atferd ofte en del av hverdagen (Singh et al., 2016).

Arbeidsbelastning og jobbstress kan påvirke den ansattes livskvalitet. Der er vist at stress og arbeidsbelastning med høye jobbkrav, lav grad av kontroll, lite sosial støtte, høyt arbeidstempo, motstridende krav og manglende balanse mellom innsats og belønning kan føre til fysiske og psykiske plager (Fink, 2016; Lerner et al., 1994, s. 1582–1583; Stansfeld & Candy, 2006, s. 443).

Positiv atferdsstøtte (PAS) er et multikomponent rammeverk som, i tillegg til hovedmålet om å forbedre livskvalitet og gjennom dette forebygge og redusere utfordrende atferd hos personer med kognitive funksjonshemminger, også skal bidra til økt livskvalitet for fokuspersonens interessenter (Gore et al., 2013, s.15; Hieneman, 2015). En interessent er «en person som er aktivt involvert i prosjektet, eller som har interesser som bli berørt av prosjektets gjennomføring eller sluttresultat» (Rolstadås, 2018). Ansatte som jobber med personer med kognitive funksjonshemminger er én gruppe interessenter.

PAS rammeverket har tre hovedområder; verdier, teori- og kunnskapsgrunnlag og prosess. Verdiene baseres på menneskerettighets- og normaliseringsbevegelser og fokuserer på individet, selvbestemmelse og deltagelse i samfunnet (Gore et al., 2013, s. 16-17). Anvendt atferdsanalyse er det primære teori- og kunnskapsgrunnlaget, mens andre evidensbaserte tilnærminger kan benyttes (Hieneman, 2015). Prosessen drives av data samlet gjennom funksjonelle analyser, og har en syklus med kartlegging, igangsettelse av tiltak, monitorering og evaluering. PAS forutsetter at tjenesteytere skal delta aktivt gjennom hele prosessen og det er gjennom dette de skal oppleve en økt livskvalitet (Gore et al., 2013, s.17). Livskvalitet er et omfattende begrep som påvirkes av personens fysiske og psykiske helse, personlige overbevisninger, sosiale forhold og trekk ved omgivelsene. WHO (u.å.a) definerer det som individets oppfatning av sin posisjon i livet sett i sammenheng med det kulturelle- og verdisystemet en lever i, ens målsetninger, forutsetninger, standarder og bekymringer.

Arbeidsbelastning

1) passiv jobb: lave jobbkrav og lav grad av kontroll
2) jobb med lav arbeidsbelastning: lave jobbkrav og høy grad av kontroll
3) jobb med høy arbeidsbelastning: høye jobbkrav og lav grad av kontroll
4) aktiv jobb: høye jobbkrav og høy grad av kontroll

Fig. 1 Krav-kontrollmodell, Karasek (1979, s. 288)

Brøgger og Salomonsen (2013) beskriver jobbkrav som «de fysiske, psykologiske, sosiale og organisatoriske sidene ved en jobb som krever vedvarende kognitive og emosjonelle ferdigheter», for eksempel høyt arbeidspress, belastende fysisk arbeidsmiljø og ubekvem arbeidstid. Høye krav på arbeidsplassen er ikke i seg selv negativt, men kan bli det om arbeidstaker ikke behersker dem eller ikke evner å ta seg inn etter en anstrengelse. Lerner et al. (1994) delte deltagerne inn i de fire kategoriene fra krav-kontrollmodellen og ba dem score sin opplevelse av livskvalitet. Personer i jobber med stor grad av kontroll skåret høyest.

Jobbstress
Stress er svært individuelt og dermed vanskelig å definere (Fink, 2016). Det er en normal reaksjon på hendelser i livet, men kan ha negativ virkning på livskvaliteten (Mayo Clinic, 2017). Graden av jobbstress henger sammen med jobbkrav og hvilken grad av kontroll og medvirkning man opplever å ha, samt oppfatning av egne evner til å håndtere den stressfulle situasjonen (Fink, 2016, s. 3-5). Hvis det ikke er samsvar mellom jobbkrav og tilgang på ressurser, organisatoriske eller individuelle, kan ikke stress håndteres tilfredsstillende (Kozak et al., 2013).

Jobbstress henger ofte sammen med organisering av arbeidet. Verdens helseorganisasjon beskriver en sunn jobb som en jobb der det tas hensyn til den enkelte ansatte, deres evner og ressurser, støtten de mottar fra kolleger og ledere og hvilken kontroll og medvirkning de har over jobben de gjør (WHO, u.å. b). Hobfoll og Shirom (2002) trekker også frem viktigheten av sterke sosiale nettverk som en avgjørende faktor i hvordan man takler stress.

Jobbressurser
Jobbressurser er motvekten til jobbkrav. Det er «de fysiske, psykologiske, sosiale og organisatoriske sidene ved en jobb som gir funksjonell måloppnåelse, reduserer jobbkravene og stimulerer til personlig vekst, læring og utvikling». Disse deles i 4; makronivå (virksomhetens omdømme og betydning for samfunnet), virksomhetsnivå (lønn, karrieremuligheter, jobbsikkerhet), mellompersonlig nivå (leder- og kollegiestøtte, rolleklarhet, involvering og medbestemmelse) og arbeidsoppgavenivå (betydning av oppgavene, identifisering med oppgavene, variasjon og autonomi i arbeidet) (Brøgger & Salomon, 2013).Foto: Nong V, UnsplashFoto: Nong V, Unsplash

Hvordan kan PAS bidra til å redusere arbeidsbelastning og jobbstress?
WHO identifiserer en rekke risikofaktorer for jobbstress. I tillegg til faktorer som faller inn under jobbressursområdene inkluderes også forholdet mellom arbeids- og privatliv (WHO, u.å. b). Slår vi disse sammen med de andre faktorene og nivåene nevnt over får vi fem innsatsområder med tilhørende risikofaktorer; makronivå, virksomhetsnivå, mellompersonlig nivå, arbeidsoppgavenivå og forhold mellom arbeidsliv og privatliv. PAS gir, som vi ser nedenfor, konkrete føringer som samsvarer med de fleste innsatsområdene. Positive Behavioural Support: A Competence Framework (2015) er hovedkilden i denne gjennomgangen.

Makronivå
De fleste vil nok være enige i at virksomheter som jobber med og for personer med kognitive funksjonshemminger har en viktig samfunnsrolle, men historisk sett har de ikke hatt det beste omdømmet. I PAS skal tiltakene være sosialt valide. Dette, kombinert med fokuset på at personer med kognitive funksjonshemminger skal inkluderes og få muligheten til å finne sin plass i samfunnet, vil forhåpentligvis bidra til å bedre omdømmet.

Virksomhetsnivå
PAS benytter evidensbaserte og personsentrerte tilnærminger (Gore et al., 2013). Dette setter høye krav til ansettelser, opplæring og videreutvikling. En bevisst holdning til dette vil bidra til å unngå overeller underkvalifisert personell. Når det gjelder ansettelser sier PAS at øverste ledelse er ansvarlig for å etablere gode rutiner for rekrutering. Mellomleder er ansvarlig for å ansette personer med passende verdier og holdninger. Rammeverket sier at det er viktig å holde på gode ansatte. Ledelsen må derfor kartlegge årsaker til turnover og gi mellomleder mulighet til å ta tak i disse årsakene. PAS understreker viktigheten av kontinuitet og av å holde på de rette personene, hvilket kan tolkes som at det bør legges til rette for faste stillinger med høy stillingsprosent. Ansvaret for dette er delt mellom øverste ledelse og mellomleder.

Grundig opplæring er essensielt i PAS.
Øverste ledelse er ansvarlig for å tilrettelegge for og kvalitetssikre at ansatte har den nødvendige kompetansen, kjenner fokuspersonen godt og vet hvor de skal henvende seg for å få relevant informasjon. Mellomleder skal implementere opplæringsplaner og -prosedyrer. Personalet har ansvar for å oppsøke fokuspersonens nettverk for å oppnå best mulig kjennskap til personen, og å delta i aktuell opplæring.Øverste ledelse skal sikre kontinuerlig utvikling av tjenesten. For å oppnå dette må det legges en plan for personalets utvikling, gjennom identifisering av behov for opplæring og sikret tilgang til nødvendig kompetanse og kurs. Mellomleder deler ansvaret for å identifisere personalets behov for opplæring, gjennom å kartlegge kompetansen som er i teamet. Videre skal mellomleder støtte personalet i å delta på aktuelle kurs og tilrettelegge for at det er praktisk gjennomførbart. Personalet har ansvar for å delta på aktuelle kurs. PAS er tydelig på at ansatte skal ha mulighet til progresjon innad i tjenestene, men sier ikke noe om hva muligheten skal bestå i eller hvordan det er tenkt gjennomført.

PAS legger opp til klare retningslinjer for vurdering av innsats. Gjennom bruk av en detaljert veiledningsplan skal mellomleder regelmessig og med korte mellomrom observere og veilede personalet. Øverste ledelse er ansvarlig for å utvikle prosedyrer for dette.

Arbeidstid omtales i liten grad direkte i rammeverket, men det er tydelig på ansvarsfordeling når det kommer til rammebetingelser og ressurser, noe som er med på å påvirke arbeidstid. Øverste ledelse er ansvarlig for at nødvendige rammebetingelse og ressurser er på plass, samt utvikle en strategisk plan for å sikre dette. Mellomleder skal sørge for at avdelingen har de nødvendige ressurser, at de fysiske rammebetingelsene er på plass og er ansvarlig for å melde ressursmessige utfordringer til den øverste ledelsen. Det er mellomleder som skal implementere systemer som støtter kontinuitet, for eksempel turnus. Personalet har ansvar for å melde fra om arbeidstider og turnus er i fare for å bli uhensiktsmessige.

Mellompersonlig nivå
PAS er et samarbeid, og til grunn for dette må det ligge respekt, tillit, omsorg og gjensidige relasjoner mellom de involverte partene (Larsen et al., 2006). Den øverste ledelsen bidrar til dette med å samhandle med alle ansatte på en positiv og respektfull måte. Mellomleder må vite hvordan en tydelig lederstil påvirker kulturen på avdelingen, skal være et forbilde på hvordan man alltid skal behandle andre med verdighet, respekt, varme, empati og omtenksomhet og ha en aktiv rolle i å bygge positive relasjoner. Mellomleder skal ha et overblikk på at personalet gjør det samme. I tillegg er det viktig å ha kunnskaper om konflikthåndtering. Personalet skal behandle alle, både kolleger og fokuspersoner, på samme måte som mellomleder. De må legge til rette for positive relasjoner ved å være bevisst på hvordan egen atferd påvirker andres. Personal som jobber direkte med fokuspersonen har et særlig ansvar til å reflektere over dette. Mellomleder skal hjelpe ansatte å reflektere over egen atferd, gi tilbakemeldinger og veilede der det er nødvendig. De har selv ansvar for eget fysisk, psykisk og emosjonelt velvære og for å avklare hendelser, private eller profesjonelle, som kan påvirke jobben.Foto: Gilles De Muynck, UnsplashFoto: Gilles De Muynck, Unsplash

Gjennom hele rammeplanen beskrives det hvordan mellomleder skal være en støtte og veileder på ulike områder for de som jobber direkte med fokuspersonen. Det presiseres at mellomleder skal være aktivt involvert i å bygge et støttende miljø med positive relasjoner og følge med på personalets velvære. Det skal legges til rette for regelmessige møter med tilbakemeldinger til hele teamet og individuelt, noe som forutsetter at mellomleder er en aktiv observatør i miljøet. Personalet har et medansvar for å få den nødvendige støtten og veiledningen, ved å oppsøke den fra øverste ledelse, mellomleder eller kolleger, samt innta en aktiv rolle i å støtte og veilede kolleger. Den øverste ledelsens viktigste oppgave her er å være en støtte for mellomleder.

God kommunikasjon er viktig og punktene over vil være med på å legge til rette for dette. I tillegg må mellomleder påse at nødvendig informasjon er oppdatert og tilgjengelig for de ansatte, samt oppfordre personalet til å spre denne. Det skal også opprettes faste møtepunkt. Personalet må bistå i å dele informasjon, via både formelle og uformelle kanaler.

Rammeverket har klar fordeling av oppgaver og ansvar. Det påpeker at den øverste ledelsen må være tydelig i sine forventninger og påse at ansatte er innforstått med sin rolle og sine ansvarsområder. Mellomleder er ansvarlig for å delegere ansvar til de ansatte og påse at alle ikke bare vet hva de skal gjøre, men også hvorfor. Personalet bidrar til rolleklarhet ved å være bevisst sin egen rolle og sine ansvarsområder.

Involvering og medbestemmelse er essensielt i PAS. Utfra rolledelingen i rammeverket kommer det tydelig frem at det er personalet som jobber med fokuspersonen som kjenner denne best. I tråd med de personsentrert verdiene i PAS spiller personalet en uvurderlig rolle. Gjennom å legge til rette for at det er rom for å bruke PAS-planer med gjentatt kartlegging, igangsetting av tiltak, monitorering og evaluering, vil den øverste ledelsen gi store muligheter til involvering og medbestemmelse. Mellomleder organiserer faste møtepunkt for å få personalets tilbakemeldinger og for å involvere dem i ulike avgjørelser og fastsettelse av mål. Det er mellomleders ansvar å sørge for at alle høres på disse møtene.

Rammeverket sier at øverste ledelse må utvikle en verdistyrt visjon for virksomheten og opprette infrastrukturen som er nødvendig for å støtte den verdistyrte kulturen, med tydelige dokumenter og beskrivelser av prinsipper, verdier og retningslinjer. I tillegg skal de definere en standard for god kvalitet som samsvarer med PAS sine verdier.

PAS har som mål å forebygge og redusere utfordrende atferd, herunder voldelig atferd. Ved å implementere rammeverket har man allerede gjort grep for å redusere risikoen for at ansatte blir utsatt for vold. PAS anerkjenner at det kan være behov for reaktive strategier for å hindre skade. Øverste ledelse er ansvarlig for at ansatte får teoretisk og praktisk opplæring i anerkjente og etisk forsvarlige metoder. Mellomleder følger dette opp og forsikrer seg om at opplæringen er tilfredsstillende. Mellomleder må implementere gode rutiner for ivaretagelse av ansatte som blir utsatt for vold, samt sørge for at avdelingen har de nødvendige ressurser og at turnusen gir rom til å følge disse rutinene. Ved behov er mellomleder ansvarlig for å innhente nødvendig kompetanse for støtte og veiledning. Personalet er ansvarlig for å sette seg inn i strategiene og implementere dem i sin yrkesutøvelse. De må stille spørsmål der noe er uklart og oppsøke hjelp ved behov. PAS spesifiserer ansattes ansvar for å identifisere tidligtegn og tilpasse praksis for å unngå at situasjonen eskalerer.

Arbeidsoppgavenivå
PAS setter høye krav til hvordan samhandling skal foregå, men implementeringen av rammeverket må kunne sees på som et tiltak for å redusere de emosjonelle kravene som ligger i yrket. Dette på grunn av rammeverkets fokus på kjennskap til den enkelte fokusperson og grundig opplæring. Rammeverket er avhengig av involvering fra alle parter. PAS anerkjenner at personalet kjenner fokuspersonen best, og oppfordrer dem hele tiden til å gjøre skjønnsmessige vurderinger.

Det er individuelt hva man oppfatter som meningsfullt og stimulerende. Det er nærliggende å tro at den grad av involvering PAS forutsetter og den gjentatte syklusen med kartlegging, igangsetting av tiltak, monitorering og evaluering vil bidra til at man opplever oppgavene som meningsfulle, varierte og stimulerende. I tillegg oppfordres ansatte til å finne aktiviteter både de og fokusperson vil ha utbytte av.Foto: Sigmund, UnsplashFoto: Sigmund, Unsplash

Forhold mellom arbeidsliv og privatliv
PAS oppfordrer ansatte til å selv ta ansvar for eget fysisk, psykisk og emosjonelt velvære og til å avklare hendelser, private eller profesjonelle, som kan påvirke jobben. Se for øvrig «Dårlig forhold til kolleger/mobbing, utilstrekkelig støtte fra leder og kolleger, dårlig kommunikasjon, manglende regler for atferd».

Oppsummering
Ansatte som jobber med personer med kognitive funksjonshemminger opplever ofte høy arbeidsbelastning og jobbstress, noe som kan påvirke livskvaliteten negativt. PAS er et rammeverk som fokuserer på å heve livskvaliteten til både fokuspersonen og dens interessenter. Vi har sett at selv om rammeverket gir rom til den enkelte virksomhet å avgjøre hvordan det skal organiseres i praksis så gir den klare føringer på hva det bør utvikles systemer for. Ved gjennomgang av rammeverket viste det seg at PAS omtaler de aller fleste risikofaktorene for høy arbeidsbelastning og jobbstress, og at PAS gjennom dette vil bidra til økt livskvalitet for ansatte som jobber med personer med kognitive funksjonshemminger.

Referanser