Fra aktivitetsstyrt til resultatstyrt, et paradigmeskifte

Tekst: Ingrid Vengen Hansen
Foto: PsHotell

Havåg drar frem PSHotell som et eksempel. «Er det noen som bor på PSHotell nå?,» spør Havåg publikum, men ingen responderer. «Her trengs det markedsføring, skjønner jeg,» repliserer han til det.

PSHotell er et hotell på Vulkan, ved Mathallen i Oslo, som drives av folk på arbeidstrening. Oslo kollega har også andre prosjekter. De driver en avdeling som de kaller for Resirk. Det handler om resirkulering, blant annet av sykler og IT-materiale. Der får de sykler fra renovasjonsetatene som de setter i stand og selger, og de har et godt samarbeid med Oslo kommune, der brukt IT-utstyr blir levert for resirkulering. De har også litt mer tradisjonelle VTA-avdelinger (varig, tilrettelagt arbeid).

For 8 år siden hadde de 50 VTA-plasser, med ivrige deltakere som stod og ventet når folk kom og låste opp døra når de skulle på jobb. De hadde stor arbeidsglede, og de skåret veldig høyt på klima- og miljøundersøkelser. De hadde et godt, sosialt arbeidsmiljø, gode kollegaer og hyggelige arbeidsveiledere som hjalp dem i hverdagen. Det var mange deltakere per arbeidsveileder, og det var lave driftskostnader.

Havåg tenker tilbake: «Nei, akkurat våre deltakere vil nok ikke klare seg der ute. Det er nok litt for store behov for oppfølging,» sa han den gangen. De hadde det jo bra? Holdningen blant de ansatte var at deltakerne ville ikke få høyere livskvalitet ved å gå nye veier, og det er svært begrenset hva de har potensiale til å lære.

Havåg bruker hele scenen når han forteller om motstanden til å gjøre endringer. «Skal vi virkelig bruke penger på det når de egentlig har det bra?» Man innså etter hvert at utfordringen for å få til en forandring ikke lå hos deltakerne, men hos de ansatte, en holdningsendring måtte til. Da bestemte de seg for å gå fra å være aktivitetsstyrt til å være markeds- og resultatstyrt. Nå skulle de hente ut det potensialet som de selv ikke visste at de hadde.

I dag er 18 av de tidligere nevnte 50 deltakerne integrert i ordinære bedrifter. Kun noen få av disse er både i ordinært og internt hos Oslo kollega, de fleste er 100 prosent ute. 14 er integrert i andre avdelinger hos oss, og 18 er igjen i den tradisjonelle avdelingen.

«Hvordan kom vi dit? Jo, vi tenkte individuelt, vi begynte å jobbe individuelt. Vi behandlet ikke dette som en homogen gruppe som var helt like,» forteller Havåg.

Utfordringen ligger ikke lenger i å ha fokuset på oppdragene, men hvordan finne den rette arbeidsgiver for den enkelte deltaker. Tanken er som ved AFT (arbeidsforberedende trening), altså gjennomstrømming, men der AFT trenger å bruke 6 til 8 måneder på å komme ut i jobb, så trenger disse 2 år i snitt. Individuelt kan det være noen som er raskere, og det er andre som trenger lengre tid.

I dag jobber Oslo kollega med å bidra til å tilrettelegge oppgavene ute hos arbeidsgiver. «Vi avklarer ansvar, kommunikasjon og rolle i samhandling med deltakeren,» sier Havåg. Fokuset er problemløsning; bistand, opplæring, takle utfordringer og karriereutvikling, og håpet er at det resulterer i en ansettelse.

Man ser også behovet for en returmulighet, og behovet for å beholde det gamle nettverket sitt. Oslo kollega arrangerer og tilrettelegger for at de kan opprettholde kontakt. Det skaper stor interesse for det å komme ut i ordinært arbeidsliv når en deltaker kommer tilbake på en sosial tilstelning og forteller hva de har klart.

«De vil bidra, de vil lære, de vil være en del av fellesskapet. De representerer en lønnsom ressurs.» Dette kunne Havåg sagt mye mer om. Inkludering i ordinært arbeidsliv har kommet for å bli, og næringslivet er klart. Havåg avslutter: «Vi må ha regelendringer. Vi må få til gjennomstrømming, vi må se individet, det må være returordninger, og vi må få på plass lærekandidatordningen.»