Suksesskriterier for implementering av positiv atferdsstøtte

Tekst: Tone Tunheim, Eigersund kommune

Positiv atferdsstøtte bygger på menneskerettigheter og verdier, med intervensjoner som er sosialt akseptert, varige og effektive. Rammeverket legger føringer for å kunne forstå, forebygge og redusere utfordrende atferd hos tjenestemottakerne med mål om å oppnå meningsfulle liv og sikre aktiv deltagelse i relasjoner, aktiviteter og i samfunnet (Gore, McGill, Toogood, Allen, Hughes, Baker, & Denne, 2013). PAS har sitt utspring fra anvendt atferdsanalyse, men tar i bruk andre tilnærminger for å nå sin fulle bredde. Tiltakene som benyttes skal være evidensbaserte, og bygger på den funksjonelle forståelsen av utfordrende atferd. Dette skiller PAS fra andre modeller. Hvert steg av vurderingene, tiltaksplanleggingen og implementeringen inkluderer beslutningstaking som bygger på forskningsbasert litteratur (Carr et al., 2002).

Gore et al. (2013) har kategorisert ti overlappende elementer ved PAS i form av verdier, teori og kunnskapsgrunnlag og prosess (se figur 1). Rammeverket er nært tilknyttet normative føringer i arbeid med utviklingshemmede, som helseog omsorgstjenesteloven og kvalitetsforskriftens krav om forsvarlig tjenestetilbud. PAS er et multikomponent rammeverk med vektlegging på at alle kompo-nenter skal benyttes samlet og ikke som en meny en kan plukke fra, noe som skiller PAS fra andre tilnærminger.

I 2016 gjennomførte Fylkesmennene tilsyn ved helse og omsorgstjenester til mennesker med utviklingshemming. Det ble avdekket svikt i 45 av 57 kommuner. Funnene viste at tjenesteytingen bar preg av å være lite systematisk.

Tjenesteytere hadde i flere av kommunene svak kompetanse og at det manglet planmessig opplæring av de ansatte (Helsetilsynet, 2017). Tilsynet påpekte også at utviklingshemmedes situasjon på enkelte områder ikke er i samsvar med politiske mål og menneskerettigheter (NOU 2016:17). Med et tjenestetilbud for utviklingshemmede med hovedmål om økt livskvalitet, vil implementering av PAS utgjøre den etisk sett best funderte og effektive måten å praktisere på (Gore et al., 2013). På bakgrunn av dette vil jeg i denne artikkelen finne svar på følgende problemstilling: Hvilke suksesskriterier kan bidra til å fremme en god implementeringsprosess av positiv atferdsstøtte?

Endringsprosesser

Endringer innebærer ofte en nytenkning, en ny måte å gjøre noe på. Det kan blant annet handle om å endre en oppgave, et mål eller en strategi. Endringsprosesser møtes ofte med motstand, som en reaksjon for å skjerme det som er kjent og som en tenker er godt og riktig. En strategi for endringsprosessen, vil påvirke gjennomføringen av organisasjonsendringen (Jacobsen & Thorsvik, 2010). Ved endringsprosesser i en organisasjon må en ha fokus på hvordan en kan innlemme påvirkning av organisasjonskulturen i den strategiske ledelsen av prosessen. Endringsstrategien vektlegger aktiv deltakelse av alle parter, med fokus på deltakelse, personlig utvikling og samarbeid. En slik organisasjonsutvikling bygger som relasjonsledelse på et grunnleggende positivt menneskesyn (Jacobsen & Thorsvik, 2010).

Figur 1: Nøkkelkomponentene i PAS (Gore et al., 2018)

Relasjonsledelse

Relasjonsledelse er en menneskeorientert lederstil som tradisjonelt sett har sitt motstykke til oppgaveorientert lederstil. Ingen vil hevde at oppgaveorientering ikke er viktig, men relasjonsteoretikere vil fastholde at samarbeid og teambygging er grunnleggende for å bli produktiv. Utgangspunktet for relasjonsledelse ligger i humanetisk psykologi som vektlegger individets subjektive jobbopplevelser og hvordan relasjoner mellom leder, medarbeider og tjenestemottaker påvirker trivsel og produktivitet. Anerkjennelse, individets behov for utvikling, selvrealisering og behovet for sosiale relasjoner står sterkt. Ledere med slik menneskeorientert fokus er ofte ledere som har evne til å skape målrettet og motivert innsats gjennom klar og god involvering (Spurkeland, 2017). Relasjonsledelsens positive menneskesyn, tilsier at alle medarbeidere ønsker å bidra og gjøre sitt beste for å nå organisasjons mål.

Foto: Torbakhopper, Flickr (CC: BY-ND 2.0)

Kompetanse

Kompetanse er en viktig faktor for å sikre forsvarlige og likeverdige tjenester til personer med utviklingshemming. Ifølge helse og omsorgstjenesteloven (1999, § 8-1), plikter kommunen å medvirke til opplæring av helsepersonell blant annet knyttet til tjenestemottakeres behov og rutiner, regler på arbeidsplassen og hvordan en tilrettelegger tjenestene. God faglig kompetanse hos tjenesteyterne setter dem i stand til å opptre med trygghet og ro i situasjoner, og dermed bidra til trygghet hos tjenestemottakeren. Kommunen skal sikre at forholdene blir lagt til rette for tjenesteyting med minst mulig bruk av tvang og makt ovenfor personer med utviklingshemming.

I NOU «På lik linje», løft 6, kompetanse og kunnskap, viste statusgjennomgangen at lav kompetanse i tjenesteapparatet er en gjennomgående utfordring der utviklingshemmede ikke får likeverdige tjenester. Tjenesteytere har utilstrekkelige kunnskaper og dokumentasjon om utviklingshemmedes situasjon, og evner ikke å identifisere barrierer som kan hindre realisering av rettigheter. Dette ses i sammenheng med mangelfulle kunnskaper om virkning av ordninger og tiltak. Utredningen oppfordret derfor sterkt til økt kompetanse og kunnskap i tjenestene (NOU 2016:17).

Implementering

Implementering er prosessen der teori overføres til praksis, ved å etablere en fullverdig versjon av intervensjonen som skal praktiseres. Implementering leder til endringer i organisasjonen. En implementeringsplan vil bidra til å sikre at økonomiske og praktiske rammebetingelser er på plass, samt forankring av intervensjoner. Implementeringskvalitet sier noe om hvor godt samsvar det er mellom hvordan intervensjonen faktisk ble gjennomført og hvordan den opprinnelig var beskrevet i implementeringsplanen.

Implementeringskvalitet tar høyde for at det kan være behov for planlagte avvik der en trenger lokale tilpasninger uten at det går ut over rammeverkets mål (Sørlie, Ogden, Solholm, & Olseth, 2010). En implementering kan sies å være vellykket når den er bærekraftig og fullt integrert i organisasjonens organisering og metodikk. Denne prosessen kan vare fra 2-4 år (Wallace, Blase, Fixsen, & Naoom, 2008 i Olsen & Gundersen, 2012).

Figur 2: Forskningsbasert implementeringsmodell (Olsen og Gundersen, 2012)Implementeringsdrivere beskriver ulike prosesser som er avgjørende for å oppnå endring og bidra til effekt over tid, herav kompetanse-, ledelse- og organisasjonsdrivere. Kompetansedrivere beskriver valg av ressurspersoner, opplæring, veiledning og evaluering. Disse vil bidra til å utvikle og opprettholde troen på PAS. Ledelsesdrivere består av strategier som gir grunnlag for å gjøre gode beslutninger og gjennomføre tilpasninger til organisasjonen. Organisasjonsdrivere omhandler å bygge gode strukturer som skaper forutsetninger for endringer i hele organisasjonen, samt tilsyn av måloppnåelse (Øvregård, 2016). Fixsen (2005) har beskrevet en modell for implementering (figur 2). Implementeringsprosessen beskrives i seks ulike faser (figur 2).

Denne artikkelen ser etter suksesskriterier i implementeringsprosessen av PAS. Dette arbeidet ses her i lys av de to første fasene i modellen. De fire siste fasene skal ikke utelukkes i en implementeringsprosess, men vil ikke bli belyst her på bakgrunn av lite forskning og erfaring innen den totale prosessen med implementering av PAS i Norge.

Søking og adopsjon. Første fase starter med å vurdere om programmet er formålstjent, og hvor vidt metoden kan innlemmes i det øvrige teoretiske og organisatoriske fundament. Vurderingen tas på bakgrunn av innhentet informasjon og realitetsvurdering av behov, målgruppe, organisering, økonomiske og personalmessige ressurser. Det anbefales informasjon til alle ansatte i forkant av bestemmelse om implementering, for å sikre personalgruppens støtte i metodevalg for en vellykket implementering (Olsen & Gundersen, 2012).

Programinstallasjon. Før en starter implementering av PAS må en vurdere kompetansetiltak for god kvalitetssikring av arbeidet, herav bestemmelse av kvalitet på metodeopplæringen og hvem som skal få opplæring. En må vurdere behovet for resurspersoner, intern og ekstern veiledning. Videre må det utarbeides en kompetanseplan som vil bidra til kvalitetssikring av programmet. Programinstallasjonen innebefatter at det tas en vurdering av de økonomiske konsekvenser til planlegging og gjennomføring av PAS (Fixsen et al. 2005).

Foto: Torbakhopper, Flickr (CC: BY-ND 2.0)

Metode

For å finne suksesskriterier for implementering av PAS, ble det undersøkt hvilke erfaringer som er gjort ved tre organisasjoner, en kommune og to videregående skoler, som arbeider med implementering av PAS. Gjennom kunnskapsbaserte erfaringer som empirisk data, kan undersøkelsene si oss noe om hvordan PAS fungerer i virkeligheten (Dalland, 2011). Respondenter fra en videregående skole, ett skolesenter og en kommune ble intervjuet. Jåttå videregående skole var den første av de tre organisasjonene som startet arbeidet med implementering PAS allerede i 2014. Møllehagen skolesenter og Sandnes kommune startet arbeidet med PAS i 2016. Felles for respondentene er at de er ressurspersoner for PAS, jobber i strategiske stillinger i forhold til implementeringsprosessen og har jobbet med dette siden oppstarten av tilnærmingen i sine organisasjoner. De empiriske funnenes validitet ses ved at det finnes likheter mellom innhentet data fra de ulike organisasjonene. Intervjuene ble gjennomført med intervjuguide for å sikre likt utgangspunkt for de svar som fremkom samt å sikre informasjon knyttet til problemstillingen.

Resultat

Implementering omtales ofte som å innføre noe nytt eller å sette i gang endringsprosesser etter å ha oppdaget et behov for endring. Gjennom svarene i intervjuene er det funnet fire suksesskriterier som fremmer god implementering av rammeverket: Ledelse, forankring, kompetanseheving og implementeringsplan. Verdien av erfaringene fra studien benyttes her som kilde til kunnskapsdeling, og for å fremme en helhetlig tilnærming i arbeid med utviklingshemmede.

Svarene peker på at en tydelig, engasjert og motivert ledelse, med klare prioriteringer er ett suksesskriterium ved implementering av PAS. Tidlig involvering av ledelse er gjennomgående i de tre organisasjonene. I begge skolene var rektor aktivt med allerede i planleggingsfasen, mens i kommunen var virksomhetsleder og nestleder aktivt engasjerte fra starten.

«Virksomhetsleder og nestleder la premissene for at PAS skulle være verdigrunnlag og rammeverk. Deretter gikk innspillet til kommunens ledergruppe, hvor det ble enstemmig vedtatt at PAS skulle være vårt verdigrunnlag og rammeverk » (Respondent Sandnes Kommune).

Ledelsene i de tre organisasjonene har vært viktige pådrivere til kulturendring, kompetanseheving og forankring av positiv atferdsstøtte. Ledelsens engasjement var med på å legge premisser for at PAS skulle være organisasjonenes verdigrunnlag og rammeverk, samt sikre tilstrekkelig tid og ressurser til gjennomføring.

«Ledelsen har vært aktiv og deltagende på alle samlinger omkring PAS og har vært hoved-drivere i å implementere PAS. Dette har vært helt avgjørende for prosessen» (Respondent Møllehagen skolesenter).

I forkant av arbeidet med PAS i Sandnes kommune, hadde politikere bestemt at det skulle gjøres store økonomiske kutt i organisasjonen, samtidig som det skulle opprettholdes kvalitet i tjenestene. I den forbindelse ble det gjort en omorganisering av tjenestetilbudet for utviklingshemmede med etablering av Enhet for funksjonshemmede, EFF. En hadde med omorganiseringen tanke om en jevnere kvalitet i alle avdelingene, og så også resultater knyttet til innsparingskrav.

«Etablering av EFF med PAS som verdigrunnlag og rammeverk har bidratt til innsparing ved at en del saker har blitt enklere å løse, noe som har redusert kostnader i forhold til ekstra personale. En ser også en innvirkning på sykefravær, da vi ligger lavest på sykefravær sammenliknet med tilsvarende kommuner i størrelse» (Respondent Sandnes kommune).

Foto: Torbakhopper, Flickr (CC: BY 2.0)

Respondenten forklarte videre at det ikke er like lett å måle direkte suksess ved implementering av PAS i organisasjonen. Positive utfall er registret blant annet med økt jobbtilfredshet i de årlige medarbeiderundersøkelsene. De andre to organisasjonene støtter dette, og tilføyer at jobbtilfredshet knyttet til PAS ble synlig når de ansatte fikk eierforhold til PAS. Dette tar tid.

På Møllehagen skolesenter ses synlige ledere i praksisfeltet som et tiltak for å lykkes med PAS, og til å skape eierforhold til rammeverket hos ansatte. En synlig leder kan bidra til å fremme eierskap til rammeverket hos ansatte ved å skape trygghet, motivasjon og engasjement. Dette er faktorer som kan påvirke jobbtilfredshet hos de ansatte. Den synlige lederen spiller også en aktiv rolle i endringsprosesser i organisasjonen.

«Skulle vi startet opp med PAS på ny skulle vi brukt noe lengre tid på oppstarten slik at de ansatte forstod hensikten med å starte med PAS» (Respondent Møllehagen skolesenter).

En forankring av PAS i organisasjonen, som verdigrunnlag og rammeverk, ble ansett som et annet suksesskriterium for implementering av PAS hos respondentene. På Jåttå videregående skole ble arbeid med PAS startet på bakgrunn av elever med utfordrende atferd og ett tilsyn fra Fylkesmannen. Gjennom forankring ble det signalisert et eierforhold, en relevans, prioritering og felles involvering i å drive frem innholdet, verdiene og prosessen. God informasjon, tilstrekkelig medvirkning og samarbeid ble trukket frem som viktige elementer. Fagforeningene har hatt en aktiv rolle i første fase av implementeringen ved to av de undersøkte organisasjonene. Som ansattes representanter deltok de tillitsvalgte i ulike arbeidsgrupper knyttet til PAS. De ansatte ble selv i andre implementeringsfase, programinstallasjonen, direkte involvert.

«For å sikre støtte og forankring i implementeringsfasen av PAS, fikk ansatte kursing og hands-on veiledning av Tizard centre. Det ble jobbet i alle klasser med praktisk og teoretisk innføring av rammeverket. Alle ansatte var involvert og et felles språk utviklet seg» (Respondent Jåttå videregående skole).

Respondentene var alle opptatt av at kjernekomponentene for endringen måtte være kjent for alle ansatte for å sikre den enkelte organisasjons kompetansebehov og lokale tilpasninger av PAS.

«I kompetanseplanen vår er det fastsatt obligatoriske kurs. 6 timers kurs for de som jobber over 50% stilling og 3 timers kurs for den i mindre enn 50% stilling. Kurset er for alle, både fast ansatte, midlertidig ansatte, sommervikarer, avdelingsledere og virksomhetsledere. Alle betyr alle» (Respondent Sandnes kommune).

Respondent fra Jåttå videregående skole la videre til at alle må ha ett eierskap til PAS for å sikre et bærekraftig verdigrunnlag og rammeverk. Ved å gjøre flere kjent med og engasjert i PAS, vil en legge føringer for ett tjenestetilbud i et livsløpsperspektiv.

En generell betraktning som ble trukket frem var at implementering i naturlige omgivelser er vanskelig fordi det ofte er mange konkurrerende prioriteringer, raske skifter og komplekse omgivelser. En kompetanseplan ble av respondentene ansett som et nødvendig redskap i arbeidet blant annet med tanke på å utføre arbeidet etter intensjonene. Organisasjonenes kompetanseplaner inneholdt blant annet: spesifikke kurs i forhold til PAS-rammeverket, aktiv støtte og spell; kursvirksomhet og direkte opplæring fra Tizard centre; master innenfor temaet gjennom VID vitenskapelige høgskole; opplæringsrutiner innen PAS for nytilsatte.

«Siden kursene hos oss er obligatoriske for alle vil alle ha lik forutsetninger for å forstå vårt arbeid. Å jobbe etter PAS er i tillegg forpliktende dersom du jobber hos oss. Dette følges opp av internkontrollen » (Respondent Sandnes kommune).

Alle tre organisasjonene i denne studien er deltakere i PAS nettverket i Rogaland og har ifølge respondentene et nært samarbeid med erfaring-, informasjonog kunnskapsdeling. En slik møteplass beskrives som en viktig arena der diskusjoner og refleksjoner legger føringer for videreutvikling av rammeverket i organisasjonene og i Norge.

Organisasjonene peker også på ett nært samarbeid med Tizard centre, gjennom kursing og direkte veiledning. Dette samarbeidet har vært avgjørende for etablering av PAS i Norge.

Foto: Torbakhopper, Flickr (CC: BY-ND 2.0)

«En må forvente en økonomisk investering i oppstartsfasen, til blant annet organisering av PAS, kompetanseheving og sikre nødvendige ressurser» (Respondent Sandnes kommune).

De tre organisasjonene har valgt å organisere utviklingsarbeidet på ulike måter, men har alle hatt en plan for å omsette endringer til praksishverdagen. Møllehagen Skolesenter og Jåttå videregående skole har ressurspersoner som jobber aktivt med PAS, og kompetanseutvikling knyttet til PAS som rammeverk og verdigrunnlag. Sandnes kommune har hatt suksess med oppretting av eget veiledningsteam som jobber med kursutvikling, og bruker PAS aktivt i veiledning, holdnings- og kulturendring. Som videreutvikling av veiledningsteamet jobber kommunen mot å få en PAS ansvarlig i hver avdeling. Målet er å fremme bruk av PAS som metode og rammeverk i organisasjonen, samt bidra med dybdekunnskap i nær relasjon til tjenesteyterne. Implementeringsplanen beskriver strukturert opplæring innen PAS til alle nytilsatte i de tre organisasjonene. Denne strategien legger til rette for felles forståelse av rammeverkets målsetting og kompetansebygging fra oppstart.

For å sette i verk og gjennomføre ulike tiltak for å oppnå endring, anses en implementeringsplan som en avgjørende faktor. Jåttå videregående skole hadde en egen prosjektleder som utarbeidet deres plan, med justeringer underveis. Møllehagen skolesenter viste til et levende dokument der tilpasninger og justeringer ble gjort under arbeidet i takt med kompetanseheving og erfaringer av PAS som metode og rammeverk. I Sandnes kommune har en gjennom implemeneringsplanen kunne sikret en mer felles forståelse omkring rammeverket. Dette innebærer blant annet overordnede bestemmelser om faste obligatoriske PASkurs for alle ansatte i tjenesteområdet. Implementeringsplanen var å betrakte som en rettesnor som måtte tilpasses ettersom kunnskap og erfaringer økte. Dette samsvarer med teori knyttet til implementeringskvalitet som tar høyde for lokale tilpasninger uten at det går utover rammeverkets mål (Sørli et al., 2010). Organisasjonene vil ifølge respondentene aldri bli helt ferdig med implementeringen av PAS, men vil være i en pågående prosess hvor fokuset er knyttet til tema omkring profesjonalitet i yrkesutøvelsen.

«Hvis vi skulle gjort dette arbeidet på ny, hadde vi tenkt mer langsiktig. Ting tar tid» (Respondent Jåttå videregående skole).

Diskusjon

Resultatet fra denne studien peker på suksesskriterier for implementering av PAS gjennom ett organisatorisk- og ledelsesperspektiv. Funnene peker på ledelse, forankring, kompetanseheving og implementeringsplan som fire suksesskriterier for implementeringen av rammeverket. Fylkesmennenes tilsynsrapport fra 2016 viste at mange tjenesteytere hadde svak fagkompetanse i arbeidet med utviklingshemmede og pekte mot et behov for å endre organisasjonskulturer (Helsetilsynet, 2017). Når man jobber etter PAS er det viktig at alle jobber ut fra felles mål og metoder. Tjenesteytere har gjerne jobbet etter ulike arbeidsmetoder tidligere, og kan vise skepsis på bakgrunn av ulike erfaringer. Dersom personalgruppen ikke er samlet om PAS rammeverket kan individuelle tilnærminger oppstå og ødelegge for helheten. En splittet personalgruppe kan jobbe aktivt imot endringene, noe som vil påvirke både bruker, ansatt og nærpersoner (Lucyshyn, Horner, Dunlap, Albin & Kathy, 2002). Respondentene i denne studien beskrev også ansatte som viste motstand mot forandringer, som ikke forstod hensikten med å endre måter å arbeide på. Disse skeptikere hadde mange spørsmål og uttrykte usikkerhet omkring rammeverket, «Er dette nytt? Dette gjør vi jo? Dette kan vi?» Dette er noen av utfordringene som må lukes ut eller oppklares i Fixsens implementeringsmodells første fase, før det besluttes at implementering skal gjennomføres. Et faglig tjenestetilbud, god ledelse og organisering er viktige faktorer for å forebygge eller redusere behov for tvang eller makt (Helsedirektoratet, 2015).

For å sikre implementering av PAS som et bærekraftig rammeverk, må en i Fixsens implementeringsmodells første fase innhente informasjon om PAS. Det må vurderes hvorvidt metoden kan innlemmes i organisasjonens øvrige teoretiske og organisatoriske fundament.

Resultatene i denne studien viser at organisasjonenes bevissthet omkring ledelsens rolle i implementeringsarbeidet har vært effektiv. I alle tre organisasjonene har ledelsen hatt en aktiv rolle i implementeringsarbeidet ved å legge premisser for at PAS skulle være organisasjonenes verdigrunnlag og rammeverk, samt sikre tilstrekkelig tid til gjennomføring. Respondentene var tydelige på at implementeringsprosessen tar tid, men har vist til gode resultater i tjenestetilbudet.

Øvregård (2016) bruker begrepet ledelsesdrivere for lederstrategier som ligger til grunn i de beslutninger og metoder som har blitt brukt i implementeringsarbeidet av PAS i organisasjonene. Ved å sikre forankring av PAS i ledelsen, vil en ifølge Spurkelands (2017) teori om relasjonsledelse fremme ledere som har evne til å skape målrettet og motivert innsats hos tjenesteytere, gjennom klar og god involvering. Når implementering av en organisasjonsendring ikke anses som vellykket er det ofte snakk om at en ikke når de målene opprinnelig som var satt av ledelsen. Den kanskje oftest siterte grunnen til at en endring ikke går som ledelsen opprinnelig planla er de ansatte. Skal en lykkes i å implementere PAS må de ansatte tas med i prosessen (Bernstrøm, 2014).

Foto: Torbakhopper, Flickr (CC: BY-ND 2.0)

I tråd med Fixsens implementeringsprosess ble arbeidet med implementeringen av PAS forankret i tidlig fase hos ledelsen. Det ble anbefalt å sikre god informasjon til alle ansatte i forkant av beslutninger for å sikre personalgruppens støtte og forankring i metodevalg for en vellykket implementering (Olsen & Gundersen, 2012). Respondentenes erfaringer fra bruk av fagforeninger som ansattes representant, ble omtalt som en funksjonell samarbeidsmetode. Fagforeningene har hatt en aktiv rolle i implementering i to av de undersøkte organisasjonene. Dette samarbeidet, frembringer ikke automatisk forankring blant tjenesteyterne, men fremmer mulighet for aktiv deltakelse og felles forståelse av målsettingene.

PAS vil kunne bidra til en fremtidsrettet faglig plattform med økt faglig fokus, tilpassede tjenester og opplevelse om å nå felles mål. I Fixsens implementeringsmodell, andre fase, kartlegges og utarbeides kompetanseplan på bakgrunn av tjenesteyternes kompetansebehov (Fixsen et al., 2005). I Sandnes kommune brukes kompetanseplanen bevisst i endringsprosessen knyttet til organisasjonskulturen. Obligatoriske kurs gir bedre forutsetninger for å forstå arbeidet med PAS, og alle ansatte fra ledelse til sommervikarer gjennomfører kursene. Kompetanseplanen anses av respondentene som et viktig arbeids- og dokumentasjonsredskap i arbeidet med kompetanseheving og opplæring. Basiskunnskaper, lover og retningslinjer knyttet til tjenesteyting mot personer med utviklingshemming kan bidra til en helhetlig tilnærming for å støtte opp under livskvalitet, inkludering og deltakelse i samfunnets fellesgoder.

Ett av kjerneelementene i PAS er at arbeidet skal ha langtidsperspektiv, noe organisasjonene sikret seg blant annet gjennom PAS-nettverket i Rogaland, samarbeid med Tizard centre og organisasjonenes etablering av veiledningsteam og ressurspersoner. Strategiske valg av behov for ressurspersoner, intern og ekstern veiledning, anbefales allerede i Fixsens andre fase (Fixsen et al 2005). Respondentens erfaringer knyttet til strategiske valg, viser endringer i implementeringsplanene ut fra erfaringer og kompetanseutvikling innen PAS. Kompetanseheving og erfaringsveksling er viktige faktorer for videreutvikling av PAS i ett livsløpsperspektiv. Respondentene var tydelige på kompetansehevingens effekt, som suksesskriteriet ved implementering av PAS. Dette samsvarer med kommunes plikter til opplæring og faglig veiledning i tjenesteyting til mennesker med utviklingshemming (Helsedirektoratet, 2015).

En implementeringsprosess er ikke tilfeldig praksisendring, men en planlagt og systematisk etablering og implementering av forskningsbaserte tiltak i praksis. Implementeringsplanen skal bidra til å sikre økonomiske og praktiske rammebetingelser, samt forankring av intervensjoner (Sørlie et al., 2010). Ledelsenes aktive deltakelse og forankring synes i denne studien å ha gjort implementeringen bærekraftig og fullt innlemmet i organisasjonenes organisering og metodikk. På denne måten har en bygd gode strukturer som skaper forutsetninger for endringer i hele organisasjonen, og unngått at avgjørelser og implementering tas ut fra personlige oppfatninger. I Sandnes kommune anses implementeringsplanen som en faktor for organisering og strukturering av implementering av PAS, til å bli enn foregangskommune innen PAS i Norge. De tre organisasjonene har alle gjort justeringer underveis i planene, da kunnskap og erfaringer stadig øker omkring PAS. Organisasjonene vil ifølge respondentene aldri bli helt ferdig med implementeringen av PAS, men vil være i en pågående prosess hvor fokuset er knyttet til tema omkring profesjonalitet i yrkesutøvelsen. PAS er nedfelt i organisasjonenes pedagogiske plattform og verdigrunnlag. Dette bidrar til å sikre PAS som et bærekraftig rammeverk.

«I Sandnes er det vanskelig å se for seg at PAS har kommet for å vare en kort periode, det vil nok heller være noe som vil utvikle seg videre. PAS har blitt en del av måten vi jobber på. Det finnes ikke noen tilsvarende måte eller retning av slik kvalitet. Jeg ser ikke at den kan bli avløst av noe tilnærming, den vil bare bli utviklet».

Oppsummering

PAS er et rammeverk som har mål om å fremme livskvalitet hos personer med utviklingshemming. PAS er unikt for sin vektlegging av at alle komponentene skal benyttes samlet (Carr et al. 2002). I overenstemmelse med norske retningslinjer har PAS søkelys på den enkeltes behov, preferanser og muligheter for selvbestemmelse og inkludering i samfunnet. PAS er nært knyttet opp mot aktuelt lovverk, forskrifter og menneskerettigheter gjennom krav om forsvarlig tjenestetilbud. Dersom organisasjonen anser PAS å være den beste faglige og etiske praksis, der en ønsker å sikre god implementeringskvalitet, må to faktorer være på plass; intervensjonen og støttesystemet.

Foto: Torbakhopper, Flickr (CC: BY 2.0)

Referanser

• Bernstrøm, V. H. (2014). Implementering av organisasjonsendringer i helsesektorenhvorfor det ofte går galt. Scandinavian Journal of Organizational Psychology, 6(1), 12–21.
• Carr, E. G., Dunlap, G., Horner, R. H., Koegel, R. L., Turnbull, A. P., Sailor, W., ... & Fox, L. (2002). Positive behavior support: Evolution of an applied science. Journal of positive behavior interventions, 4(1), 4–16. Hentet fra https://orbehavioranalysis.files.wordpress. com/2014/01/carr-et-al-2002.pdf Lest 10.11.2019
• Dalland, O. (2011). Metode og oppgaveskriving for studenter (4. utgave, 5. opplag. utg.). Oslo: Gyldendal akademisk.
• Fixsen, D., Naoom, S., Blase, K., Friedman, R. M., & Wallace, F. (2005). Implementation Research: A Synthesis of the Literature. Tampa, Florida: USF, University of Florida
• Gore, N. J., McGill, P., Toogood, S., Allen, D., Hughes, J. C., Baker, P., ... & Denne, L. D. (2018). Definisjon og omfang av positiv atferdsstøtte (PAS). SOR Rapport, 3-2018 s. 4–25
• Helsepersonelloven (1999). Helsepersonelloven. LOV-2019-04-10-11). Hentet fra https://lovdata.no/dokument/NL/lov/1999-07-02-64
• Helsetilsynet (2017). Det gjelder livet. (Rapport 4/2017). Hentet fra https://www.helsetilsynet.no/globalassets/opplastinger/Publikasjoner/ rapporter2017/helsetilsynetrapport4_2017.pdf/ Lest: 11.11.2019
• Jacobsen, D.I., Thorsvik, J., (2010). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS.
• Lucyshyn, J.M., Horner, R.H., Dunlap, G., Albin,R.W., & Kathy, R.B., (2002). Positive behavior support with families. I Lucyshyn, J.M. (Red.). Families and positive behavior support (s. 3–23). Brookes.
• NOU 2016:17. (2016). På lik linje. Åtte løfter for å realisere grunnleggende rettigheter for personer med utviklingshemming. Oslo: Barne og likestillingsdepartementet.
• Olsen, T. M., & Gundersen, K. K. (2012). Implementering av ART. Kvalitetssikrende retningslinjer og rutiner. Hentet fra https://vid.brage.unit.no/vid-xmlui/bitstream/handle/11250/98617/Rapport%202012-1_Implementering%20av%20ART.pdf?sequence =1&isAllowed=y Lest: 12.11.2019
• Spurkeland, P. (2017). Relasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget. Sørlie, M. A., Ogden, T., Solholm, R., & Olseth, A. R. (2010). Implementeringskvalitet–om å få tiltak til å virke: En oversikt. Tidsskrift for Norsk psykologforening, 47(4), 315-321. Hentet fra: https://psykologtidsskriftet.no/fagartikkel/2010/04/implementeringskvalitet-om-fa-tiltaktil- virke-en-oversikt Lest: 12.11.2019
• Øvregård, M. O. (2016, 11 1). Hva er implementering. Hentet fra Utdanningsforskning.no: https://utdanningsforskning.no/artikler/hva-er-implementering/

Denne artikkelen ble først publisert i SOR Rapport nr. 2/2020.

Last ned artikkelen som PDF