Bofellesskap for personer med utviklingshemning og psykisk lidelse: Hva bidrar til tverrprofesjonelt samarbeid?

Ingrid Vigeland Andersen, vernepleier, Agder ungdomssenter akutt St. Hangården
Anette Moe Rosenvinge, vernepleier, NAV Lillesand
Carl Christian Bachke, dosent, Universitetet i Agder

Kontaktperson: Anette Rosenvinge, Denne e-postadressen er beskyttet mot programmer som samler e-postadresser. Du må aktivere javaskript for å kunne se den.

Myndigheter hevder at samarbeid er nøkkel til økt kvalitet og effektivitet, og etterlyser følgelig samhandlingsfremmende kunnskap (Willumsen & Ødegård, 2016; Bang, Fuglesang, Ovesen & Eilertsen, 2010; Samhandlingsreformen). Ikke minst trengs det mer kunnskap om forbedring av ansatte-samarbeid i bofellesskap. Våre søk på databasene Google Scholar; ORIA; Medline, CINAHL Plus with Full Text; SocINDEX; Social Work Abstracts; mail til NAKU, NAPHA og SOR resulterte i to fagfellevurderte artikler. Mankoen på forskning, praksisfeltets ønske om kunnskap, myndighetenes tro på dens betydning begrunner hvorfor vi gjorde denne studien.

Begrepsklargjøringer
«Utviklingshemning» betyr at beboerne hadde diagnose F70, lettere grad (ICD-10). «Psykiske lidelser» omfatter diagnoser som tvangs-/angstlidelser, paranoid schizofreni og emosjonell ustabil personlighetsforstyrrelse. «Utvalg ansatte» utgjør tre informanter. Begrepet «samhandling» brukes ofte synonymt med samarbeid om, og koordinering av tjenester (Willumsen & Ødegård, 2016; Crocker, Trede & Higgs, 2012; D’Amour, Ferrada-Videla, Martin Rodriguez & Beauliee, 2005). I denne studien har vi valgt romslighet i forhold til hvilken term informantene bruker, og en bred definisjon av samhandling: “Cooperation is a target-directed work which implies the participation of more than one since it cannot be done alone.” (Bachke, Melby & Nilsen, 2019).

TEORETISK BAKTEPPE
Grunnet lite direkte problemstillingsrelevant forskning valgte vi å hente teori fra nærliggende fagområder.

Holdninger
Litteraturen hevder at holdninger er viktige for god samhandling, og peker spesielt på disse: Tillit, åpenhet, respekt, refleksivitet og gjensidig hjelpsomhet.

Tillit kjennetegnes av integritet/konsistens, dvs. forutsigbar, enhetlig/konsekvent opptreden, og lojalitet. Tillit vokser frem gjennom gjentatte, positive erfaringer med kolleger over tid, og skaper tro på den andres gode hensikter. Sånn sett blir tillit en relasjonell bærebjelke (Spurkeland, 2012; D’Amour et al., 2005; Fellesorganisasjonen (FO), 2015; Jacobsen & Thorsvik, 2013; Kaufmann & Kaufmann, 2015). Sammen med trygghet og åpenhet fremstår tillit som en (sam-)arbeidsfremmende holdning (Fjeldbraaten, 2013).

Åpenhet defineres som ærlig og sannhetstro væremåte. Det innebærer å si sannheten, og ikke holder noe tilbake i viktige saker mellom kolleger (speaking out) (Bang et al., 2010; D’Amour et al., 2005; Spurkeland, 2012; Kaufmann & Kaufmann, 2015).

Samarbeid mot felles mål er «avhengig av yrkeskollegial respekt». Det betyr å gi honnør til andres kompetanse, roller og arbeidssituasjon (FO; D’Amour et al., 2005).
Giddens forklarer refleksivitet som konstant å vurdere sine aktiviteter i lys av ny informasjon (Hviid Nielsen, 2017). Ifølge Crocker et al. (2012) er refleksivitet noe som inngår i alle andre forhold som befordrer god samhandling. Det samme gjelder for gjensidig hjelpsomhet, eller resiprositet (ibid.). Resiprositet er å gi tjenester til en annen som respons på mottatte tjenester fra ham/henne. Dette kjennetegner sosialt liv, og er et bærende samfunnsprinsipp. Noen hevder at dette er den evolusjonsmessige årsaken til menneskets unike posisjon på kloden (Molm, 2010; Cialdini, 2008).Foto: Stanley Miha, Flickr (CC: BY 2.0)

Organisasjonskultur
Sterk organisasjonskultur gir medarbeiderne opplevelse av tilhørighet, fellesskap, trygghet og tillit. Setter dette seg «i veggene», bidrar organisasjonskulturen til økt arbeidsevne og samarbeid (Jacobsen & Thorsvik, 2013; Fjeldbraaten, 2013). Vellykkede arbeidsplassers kommunikasjonskultur kjennetegnes av god informasjonsflyt, og konstruktiv respondering på hverandres verbale og nonverbale språk, noe som fremmer samhandling (Kaufmann & Kaufmann, 2015; Gable, Reis, Impett & Asher, 2004; Elliott & Bachke, 2018; Eide & Eide, 2012; Spurkeland, 2012).

Organisasjonsstrukturen
FO’s Yrkesetiske Retningslinjer tillegger leders tilrettelegging for etisk refleksjon betydning, da den fremmer høy faglig standard og kvalitetssikrer praksis. Dyktighet blomstrer, gode relasjoner fremelskes, kontrollbehov minimaliseres, og kreativitet, lojalitet, pålitelighet og ærlighet får vekstvilkår. Alt dette stimulerer positiv samhandling (Kaufmann & Kaufmann, 2015; Spurkeland, 2012).

Samarbeid fremmes også av en struktur hvor ansatte er organisert i team preges av heterogenitet, gjerne tverrprofesjonalitet. Forutsetningen er at medlemmene utfyller hverandre på kompetanse og arbeidsmåter, men også har rimelig homogene, positive holdninger. Det skaper tillit og kan gi tjenesteproduktive synergier (Kaufmann & Kaufmann, 2015; Belbin, 2010).

Den samarbeidende struktur krever ressurser, både til samarbeidsskolering og tid til relasjonsbygging og informasjonsdeling (Cameron, Lart & Bostock, 2016; Martin-Rodriguez et al., 2005).

Å skape felles formålsforståelse og å la ansatte delta i målformuleringsprosessen gir både innsikt i og lyst til å realisere de ofte generelt og vage formulerte mål, fordi disse blir konkretisert inn i lokalt arbeid. Måloppnåelse blir enklere å registrere og dermed å glede seg over i fellesskap. Slik blir arbeid med mål samhandlingsfremmende både strukturelt og kulturelt (Lauvås & Lauvås, 2004: D’Amour et al., 2005; Kaufmann & Kaufmann, 2015).Foto: Rodrigo Soldon Souza, Flickr (CC: BY-ND 2.0)

METODE
Problemstillingen belyses via data samlet inn ved hjelp av kvalitativt semi-strukturert forskningsintervju, bestående av 17 spørsmål med fokus på hva bidrar til god samhandling. Vi intervjuet et strategisk utvalg på tre av boligens seksten ansatte: To menn og en kvinne med aldersspredning og utdannelsesbakgrunn rimelig representativ for bredden i arbeidsstokken (Vedeler, 2009).

Samtalene ble tatt opp på bånd, transkribert (= 64 sider), og analysert ved hjelp av Malteruds (2017) tekstkondenseringsteori og supplert med kvantitativ innholdsanalyse (Bratberg, 2014). Analysene resulterte i tre samhandlingsfremmende funn: Ansattes holdninger, sider ved organisasjonens struktur, og dens kultur. Utsagn per kategori fordeler seg slik: 150 (holdninger), 107 (kultur) og 65 (struktur).

Vanlige forskningsetiske retningslinjer er fulgt. Da studien bygger på en bacheloroppgave, fritas den fra kravet om NSD-godkjenning.

Begrepsvaliditeten knyttet til nøkkelordet samhandling er studiens største metodiske svakhet. Faglitteraturen strever med å skille samarbeid og samhandling (D’Amour et al., 2005; Crocker et al., 2012; Ness, 2016; Willumsen & Ødegård, 2016), og å definere begrepet, jf. at Willumsen & Ødegård (2016:113) sier: «Selve fenomenet samarbeid er vanskelig å gripe». For informantene er det ikke enklere. Dessuten svekkes den ytre validiteten av at det er få lignende studier, og av at informantene kom fra samme bofellesskap (Dalland, 2015).

FUNN OG DRØFTING
Analysen resulterte som nevnt tidligere i tre funnkategoriene. Funn presenteres via tematypiske sitater, og diskuteres i lys av tidligere forskning/fagteori. Å plassere enkeltutsagn har vært utfordrende, da noen utsagn kan passe under flere kategorier.Foto: /\ \/\/ /\, Flickr (CC: BY-SA 2.0)

Samhandlingsfremmende holdninger
Informantene pekte på tillit/trygghet, åpenhet, respekt, refleksivitet, og gjensidig hjelpsomhet som samhandlingsfremmende holdninger.

Tillit/trygghet illustreres av utsagn som: «Alle vet hva de skal gjøre uten å snakke så mye til hverandre i situasjoner»; «Jeg føler meg tryggere med de jeg daglig jobber sammen med enn de jeg jobber sammen med av og til»; «Når man har kjent folk over lang tid, er det lettere å si ifra om ting.» Trygghet omtaltes mer enn tillit, men som Spurkeland (2012) hevder, fostrer trygghet tillit, og tillit er bærebjelken i relasjoner. Tillit og trygghet styrker hverandre gjensidig og bygges via gjentagende samhandlinger over tid (Jacobsen & Thorsvik, 2013; FO). Tillit/trygghet er nært forbundet med speaking out-åpenhet, jf.: «Man må tørre å drite seg ut, å få tilbakemeldinger og gi tilbakemeldinger. ... Vise raushet og tåle forskjellighet»; «Å være åpen, at alle kan si sin mening»; «Hvis noe ikke er greit, så si ifra». Åpenhetens betydning for samhandling samsvarer med faglitteraturen (D’Amour et al., 2005; Bang et al., 2010; Kaufmann & Kaufmann, 2015). Slik åpenhet er ikke uproblematisk. Den fordrer over tid oppbygde tillitsforhold, og avpasset, bevisst kommunikasjon om hvordan en sier hva til hvem, når og hvor – jf. samhandlingskultur.

D’Amour et al. (2005) kobler respekt til konstruktiv åpenhet, og FOs yrkesetiske retningslinjer uttrykker at samarbeid mot felles mål fordrer at yrkesutøverne viser respekt for andres kompetanse, roller og arbeidssituasjon. Med utsagn som «Respekt for den andre er veldig viktig»; og «Respekt for hverandres meninger» poengterer informantene det samme.

Informantene fremhever viktigheten av refleksivitet som positivt for samarbeidet internt, jf. utsagn som «Selvinnsikt»; «Se sine begrensninger»; «Om du har en mening, så er det ikke en sannhet»; «… høre på andres sider, og kanskje endre deg». Lauvås & Lauvås (2004) hevder at slik arbeidsplassintern refleksjon trengs for å sikre at yrkesgrupper får felles forståelse av virksomhetens formål/mål, og gir dem følelse av arbeidsplass-tilhørighet og bygger organisasjonskulturen. Crocker et al. (2012) betegner refleksivitet som et grunnelement i alt som bidrar til god samhandling, og i dette legger han også at en utvikler seg ved å vise endringsvillighet i samspill med andre. Dette er nært forbundet med gjensidig hjelpsomhet, noe som informantene tillegger betydning for samhandling i praksis: «Hvis man opplever at en kollega har vanskeligheter med en oppgave …, går det da an at han er med meg en dag og ser hvordan jeg gjør det, og motsatt»; «Vi kan prate sammen og stole på hverandre … at det er en gjensidig arbeidsfordeling.» Kaufmann & Kaufmann (2015) utdyper gjensidighet som en dyptgripende, ofte ubevisst, forpliktende følelse av å gi noe tilbake når man får noe. Den opptrer ofte i taus skikkelse (Polanyi, 1966), og den tilskrives en grunnleggende positiv på-tvers-funksjon i konstruktiv samhandling (Crocker et al. 2012).

Analysen viser at det er et knippe holdninger er viktige for god samhandling innad i kollegiet. Figur 1 illustrerer at de dessuten henger sammen.

Figur 1: Samhandlingsfremmende holdninger henger sammen og har en metaforisk ledestjernefunksjon

Samhandlingsstimulerende organisasjonsstruktur
Informantene peker på fire samhandlingsstimulerende strukturelle sider. For det første felles og forståelige mål, jf. utsagnene «Felles mål er grunnlaget i hele organisasjonen»; «Vi må ha et mål og vite hva man skal samarbeide om»; «Vi må ha en felles forståelse, mål». Dette samsvarer med hva annen fag-/forskningslitteratur sier om måls betydning for samarbeid (D’Amour et al., 2005; Lauvås & Lauvås, 2004). For det andre ledelse. Informantene peker på tre underpunkter. (a) Betydningen av god tilrettelegging, jf. utsagn som «Gode rutiner og retningslinjer …, (ledelsen) legger til rette for at vi skal få det til»; «Viktig å ha møter, … snakke sammen, … personalmøter». Synspunktet støttes av Kaufmann & Kaufmann (2015) som sier at ledere må utforme organisasjonens regler og rutiner slik at ansatte involveres, og FO krever rom for etisk refleksjon, og det fordrer samtaletid og møteplasser. (b) Leders væremåte og innstilling betyr mye, jf. sitater som (lederen) «brenner for det han har valgt å gjøre» «… må gå inn i møter med iver, … litt forberedt»; «… tydelige ledere som drar oss en vei; kommer med ros; og viser tillit og oppriktig interesse for hvordan vi jobber».. Dette tolker vi som engasjement, og likt det Kaufmann & Kaufmann (2015) kaller «personlig lederskap». At tydelighet og ros er viktig understrekes av Spurkeland (2012) og Jacobsen & Thorsvik (2013). (c) Informantene anser tverrfaglighet som samarbeidsberikende: «Ulike profesjoner er opptatt av forskjellige ting, … bringer frem forskjellige synspunkter»; «Alle har forskjellige styrker, og kan bidra med forskjellige ting»; «Forskjellighet … viktig; … det gagner beboerne». Dette synspunktet støttes av Kaufmann & Kaufmann (2015) og Belbin, (2010). De hevder at heterogenitet gjennom utfyllende kompetanse og arbeidsstil, pleier å være et pluss for teamet. (d) Tid til samarbeid: «Viktig å prioritere tid, selv om man ikke alltid har tid, må man ta seg tid»; og «… utsette ting som er viktige, da det er viktigere at man er sammen som gruppe, … for å kommunisere og planlegge». Å prioritere samarbeidstid er ansattes ansvar, men også leders: «Leder gir ansatte tid til å jobbe sammen mot målet». Faglitteraturen sier det samme om tidsressursens betydning for godt samarbeid (Cameron et al., 2016). Foto: Karen Roe, Flickr (CC: BY 2.0)

Samhandlingsbyggende organisasjonskultur
Informantene fremhevet særlig to forhold som bidro til en samhandlende organisasjonskultur. Alle sa at (1) tilhørighetsfølelsen/det å være inkludert var viktig. Sitatene «Tilhørighet skal ha sitt sentrum i arbeidsplassen»; «Alle bør kjenne fellesskap og tilhørighet til arbeidsplassen»; «Har man ikke tilhørighet, kan det ødelegge for organisasjonskulturen» vitner om det, og det er i samsvar med annen forskning (Fjeldbråten, 2013; Jakobsen & Thorsvik, 2013). (2) Kommunikativ bevissthet i form av kommunikasjonskvaliteter og gode tilbakemeldingsmåter, skaper positiv samhandling. jf.: «Det handler om å kunne prate sammen»; «… hvordan man … formidler et budskap – f.eks. ikke ta opp ting slik at andre føler seg dårlig eller overkjørt på noen som helst måte». En informant tilføyde «Viktig å gi ros for å få til god samhandling»; og «En bør ta utgangspunkt i en kollegas gode kvaliteter, gi ros/positive tilbakemeldinger». En annen la til at også korrigerende responser når de gis «på en mild, fin og respektfull måte», trengs. De bidrar til å «gjøre kollegaer tryggere på hverandre», og «ringvirkningen kan bli at kollegiet fungerer bedre sammen som en gruppe». Dette støttes av annen forskning (Eide & Eide, 2012; Kaufmann & Kaufmann, 2015; Elliott & Bachke, 2018; Gable et al., 2004; Spurkeland 2012). Ros kan ha en hake ved seg. Noen blir brydd; andre provosert; og atter andre vektlegger den ikke fordi den som roser, oppfattes som lite troverdig. Ros fra leder derimot markeres som særs viktig. Etter slik ros sa en informant: «Jeg kunne ha flydd det neste halve året!».

Informanter og faglitteratur peker i sum på de samme samhandlingsfremmende holdninger og strukturelle og kulturelle forhold. Dette underbygger funnenes ytre validitet. Men siden referert litteratur i stor grad har en generell karakter, svekkes validiteten av denne kontekstuelle forskjellen.

AVSLUTTENDE BEMERKNINGER
Studien viser at samhandling kolleger imellom i dette bofelleskapet fremmes av gode holdninger hos enkeltansatte, trekk ved organisasjonen, og ved organisasjonsstrukturen. Basert på ansattes utsagn er vår påstand at disse tre hovedfunnene gjensidig påvirker hverandre. Er alle positivt til stede skapes et samhandlende arbeidsmiljø til det beste for beboere og samfunn. Denne gjensidigheten illustreres i figur 2. Figur 2: Koblinger mellom funnene.
Begrepene i fig.2 er velkjente. De anvendes både i dagligliv og jobb. At funnene henger sammen er nærmest opplagt. Derfor fremstår det som et paradoks at slik velkjent samhandlingskunnskap ofte er utfordrende å praktisere. Hvordan bli flinkere? Våre svar er ikke uttømmende. Å bevisstgjøre ansatte på funnenes betydning kan bidra til at kunnskapen integreres i daglige rutiner, og skape hverdager preget av gode samhandlingsmønstre. Men at det forholder seg slik, mangler vi evidens for. Derfor underbygger studiens funn ikke klart hypotesen om samhandlingens synergier, som følgelig fortsatt må tilskrives en mytisk status i det moderne samfunn.Foto: Wall Boat, Flickr (Public Domain)

Referanser

• Bachke, CC; Melby, KL & Nilsen, GS. (2019). Is putting users first an organizational key to success in cross-professional cooperation? Accepted paper at 13th International Scientific Conference Society, Integration, Education. Rezekne, 24th-25th May.
• Bang, H; Fuglesang, SL; Ovesen, MR, & Eilertsen, DE. (2010). Personality and Social Sciences - Effectiveness in top management group meetings: The role of goal clarity, focused communication, and learning behavior. Scandinavian Journal of Psychology, 51(3), 253-261.
• Belbin, RM. (2010). Team roles at work. Amsterdam: Elsevier Science Ltd.
• Bratberg, Ø. (2014). Tekstanalyse for samfunnsvitere. Oslo: Cappelen Damm.
• Cameron, A; Lart, T & Bostock, L. (2016). Forskning på helse- og sosialfaglig samarbeid – en «review» fra Storbritannia. I Willumsen E & Ødegård, A. (2016). Tverrprofesjonelt samarbeid et samfunnsoppdrag. Oslo: Universitetsforlaget. 2.utg., s.200-214.
• Cialdini, RB. (2008). Influence: Science and practice. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.
• Crocker, A; Trede, F & Higgs, J. (2012). Collaboration: What is it like? Phenomenological interpretation of the experience of collaborating within rehabilitation teams. Journal of Interprofessional Care, 26(1), 13-20.
• Dalland, O. (2015). Metode og oppgaveskriving. Oslo: Gyldendal Akademisk.
• D’Amour, D; Ferrada-Videla, M; San Martin Rodriguez, L & Beaulieu, M-D. (2005). The conceptual basis for interprofessional collaboration: Core concepts and theoretical frameworks. Journal of Interprofessional Care, 19(s1), 116-131.
• Eide, T & Eide, H. (2012). Kommunikasjon i praksis – Relasjoner, samspill og etikk i sosialfaglig arbeid. Oslo: Gyldendal Akademisk.
• Elliot, IJ & Bachke, CC. (2018). Samhandling om tjenester til personer med utviklingshemning og samtidig psykiske lidelser/plager: Hvilke erfaringer har deres foreldre. Tidsskrift for psykisk helsearbeid (15)2-3, 224-235.
  Fellesorganisasjonen (FO). (2015). Yrkesetisk grunnlagsdokument for barnevernspedagoger, sosionomer, vernepleiere og velferdsvitere. Oslo: Fellesorganisasjonen.
• Fjeldbraaten, B. (2013). Ansatte som arbeider med personer med psykisk utviklingshemning: God ledelse og fagutvikling fremmer arbeidsevne. Fysioterapeuten (8), 18-23.
• Gable, SL; Reis, HT; Impett, EA & Asher, ER. (2004). “What do you do when things go right?” The intrapersonal and interpersonal benefits of sharing positive events. Journal of Personality and Social Psychology, 87, 228-245.
• Hviid Nielsen, T. (2017). Anthony Giddens. https://snl.no/Anthony_Giddens
• ICD-10; Direktoratet for e-helse. (feb. 2019). https://ehelse.no/standarder-kodeverk-og-referansekatalog/helsefaglige-kodeverk/kodeverket-icd-10-og-icd-11
• Jacobsen, DI & Thorsvik, J. (2013). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget.
• Kaufmann, A & Kaufmann, G (2015). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
• Lauvås, K & Lauvås, P. (2004). Tverrfaglig samarbeid - perspektiv og strategi. Oslo: Universitetsforlaget.
• Malterud, K. (2017). Kvalitative forskningsmetoder for medisin og helsefag. Oslo: Universitetsforlaget.
• San Martin-Rodriguez, L; Beaulieu, M-; D’Amour, D; & Ferrada-Videla, M. (May 2005). The determinants of successful collaboration: A review of theoretical and empirical studies. Journal of Interprofessional Care, (May 2005) Supplement 1: 132-147.
• Molm, LD. (2010). The structure of reciprocity. Social Psychology Quarterly, 73(2), 119-131.
• Ness, O. (2016). Samarbeid eller samhandling? Er det noen forskjell? https://www.napha.no/content/14929/Samarbeid-eller-samhandling-Er-det-noen-forskjell.
• Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. London, Routledge. University of Chicago Press.
• Spurkeland, J. (2012). Relasjonskompetanse - resultater gjennom samhandling. Oslo: Universitetsforlaget.
• Vedeler, L. (2009). Observasjonsforskning i pedagogiske fag – En innføring i bruk av metoder. Oslo: Gyldendal Akademisk.
• Willumsen, E & Ødegård, A. (2016). Tverrprofesjonelt samarbeid i utdanning og praksis i helse- og velferdssektoren, Oslo: Universitetsforlaget.

Denne artikkelen ble først publisert i SOR Rapport nr. 2/2019.

Last ned artikkelen som PDF.